« La plus grande difficulté dans le monde, il ne s’agit pas pour les gens d’accepter de nouvelles idées, mais de leur faire oublier les vieilles idées. »
Je pense souvent à cette citation de John Maynard Keynes lorsque les sociétés de portefeuille me contactent pour obtenir des conseils sur la conclusion d’accords avec de grandes entreprises clientes. Le succès et l’échec de la plupart des startups axées sur les entreprises reposent sur la capacité de l’équipe à remporter sa première grande victoire institutionnelle, puis à l’exploiter pour vendre à d’autres organisations similaires.
Pourtant, la psychologie complexe des négociations et les façons historiques profondément enracinées de faire les choses au sein des entreprises rendent très difficile pour les startups de s’implanter et de rester. Donc, si vous êtes un fondateur qui trouve cela particulièrement difficile, vous n’êtes pas seul.
Comprendre la structure d’une grande organisation et les comportements décisionnels de l’entreprise est difficile. J’ai passé près de deux décennies à négocier des accords externes et internes à Wall Street, avant de devenir un investisseur précoce à plein temps. Je connais parfaitement la psychologie spécifique de la négociation d’affaires dans le secteur des services financiers, un secteur notoirement difficile à vendre.
Il est intéressant de noter que les principes que j’ai trouvé efficaces dans ma vie passée pour conclure des accords s’appliquent tout à fait aux fondateurs de startups qui s’adressent à de grandes sociétés financières et à d’autres Goliaths. Il s’agit de connaître votre public, d’accepter le terrain en constante évolution sous vos pieds et de définir des conditions qui anticipent le succès.
Soyez clair sur le rôle de l’équipe d’innovation
Si vous êtes un fondateur et que vous essayez de conquérir une grande banque ou une société de gestion d’actifs comme client, votre première tâche consiste simplement à prendre pied dans l’entreprise. Certains initiés de l’industrie devenus entrepreneurs disposent d’un annuaire détaillé de hauts dirigeants dans leur segment cible. Si tel est votre cas, exploitez ces contacts aussi loin qu’ils peuvent vous mener. Sinon, quelle équipe est votre meilleur point d’entrée ? La réponse courte est que cela dépend.
Les startups doivent maintenir une conscience aiguë de la psychologie d’entreprise, souvent à court terme, en faisant preuve d’adaptabilité et en encourageant des champions internes.
Comme vous vous en doutez, les sociétés de mon portefeuille et moi-même avons constaté que l’équipe d’innovation de l’entreprise constitue souvent une porte d’entrée conviviale, en particulier pour les startups proposant des outils interfonctionnels, comme des middlewares utilisés et partagés par plusieurs équipes, ou d’autres solutions orientées vers la productivité générale des employés. .
Cependant, les startups de technologie financière lourde vendent généralement des produits qui répondent aux défis commerciaux de divisions très spécifiques au sein des grandes sociétés de services financiers et peuvent donc bénéficier d’une approche alternative. Par exemple, si vous vendez des analyses de gestion des risques pour le front office, vous commencerez probablement avec les traders et les gestionnaires de portefeuille en tant qu’utilisateurs bêta et les transformerez en champions de produits vocaux plutôt que de faire passer votre argumentaire par l’équipe d’innovation.
Au fil du temps, cependant, il est utile d’entretenir des relations avec plusieurs décideurs et influenceurs au sein de l’entreprise – et le groupe d’innovation ou de « partenariat fintech » peut être une excellente source de présentations internes, y compris celles au niveau de la direction.
