La semaine dernière, nous avons publié un article de Gaetano Crupi, partenaire de la société de capital-risque Prime Movers Lab, identifiant trois piliers nécessaires pour prendre en charge une salle de données de série B : une note de stratégie, un pitch deck et un modèle de prévision.
Dans un suivi, il explique la prochaine étape : présenter ces informations aux investisseurs potentiels afin de « créer le plan et l’épine dorsale d’un processus approfondi de diligence raisonnable de série B ».
Si vous vous préparez pour une série B, ces articles expliquent exactement ce que les investisseurs recherchent et comment chaque élément de contenu fonctionne individuellement et en tandem.
Crupi discute également de certains des aspects les moins évidents de la collecte de fonds de série B, tels que la nécessité de présentations thématiques spécifiques, d’un questionnaire complet de diligence raisonnable et, surtout, de la manière de tout assembler.
Si votre startup n’a toujours pas atteint l’adéquation produit-marché, n’hésitez pas à ignorer cet article et à vous remettre au travail. Comme le note Crupi :
Les conseils présentés ici n’aideront que les entreprises qui ont de très bons fondamentaux. Vous devez avoir la marchandise – tout le reste est une façade qui fait pencher la chance en votre faveur.
Merci beaucoup pour la lecture,
Walter Thompson
Responsable éditorial, TechCrunch+
@votreprotagoniste
« Juste atteindre le seuil de rentabilité » peut être le pire conseil possible pour les startups en période de turbulences
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Un ami a partagé sur Twitter une photo d’un chat sauvage à New York marchant sur le troisième rail électrifié d’une voie de métro.
C’était dangereux, mais tant que l’animal évitait d’entrer en contact avec le sol et le rail simultanément, cela aurait très bien pu être le chemin le plus sûr vers sa destination.
Refuser de réduire les coûts en période de ralentissement équivaut à marcher sur le troisième rail : les entreprises qui peuvent maintenir cet équilibre délicat peuvent maintenir une croissance qui les propulse au niveau supérieur, selon Igor RyabenkiyPDG et associé directeur de AltaIR Capital.
« Les fondateurs ont tendance à aimer l’idée d’atteindre le seuil de rentabilité le plus rapidement possible », écrit-il.
« Bien que leur entreprise ne devienne pas une licorne, elle peut désormais leur rapporter un salaire et des dividendes stables. Mais pour un investisseur, c’est terrible.
4 erreurs en droit du travail que les startups peuvent arrêter de commettre aujourd’hui
Crédits image : Martin Dibel (Ouvre dans une nouvelle fenêtre) /Getty Images
Il n’y a pas de belle façon de dire cela : lorsqu’il s’agit d’intégrer de nouveaux employés, la plupart des startups en démarrage sont soit incompétentes, soit indifférentes.
À ce stade du développement d’une entreprise, la vitesse et la croissance sont considérées comme plus importantes que la paperasserie de base. Et comme la plupart des nouveaux fondateurs n’ont aucune expérience en gestion, des problèmes finiront par surgir.
Dans son troisième article pour TC+, l’avocate Kristen Corpion explore les risques associés à la non-conformité et décrit quatre erreurs courantes qui créent des problèmes sur la route.
« En étant proactive dans la résolution précoce des problèmes de droit du travail, une startup peut se mettre à l’échelle de manière plus transparente », écrit-elle.
Michael Seibel de YC clarifie certaines idées fausses sur l’accélérateur
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Dans une conversation adaptée du podcast Equity, Michael Seibel, associé chez YC et directeur général de YC Early Stage, a parlé du démarrage pendant un ralentissement, pourquoi son accélérateur offre des chèques plus importants, la diversité et d’autres problèmes pertinents pour les startups en phase de démarrage.
Au milieu de l’année dernière, nous avons commencé à poser la question : « Quel est le multiple de revenus ici ? » Et nous avons commencé à voir des entreprises augmenter de 100 à 350 fois leurs revenus.
Donc, si j’ai 3 millions de dollars de revenus, j’ai une entreprise d’un milliard de dollars. N’importe lequel d’entre nous qui est là depuis plus de deux secondes [knows] cela ne semble pas durable.
Alors nos partenaires, Dalton Caldwell, Jared [Friedman] et je me suis assis cet automne-là et on s’est dit : « Disons que ça ne continue pas », parce que ça semble certain. « Que pouvons-nous faire pour aider les entreprises du YC en période de ralentissement ? »
