Points clés à retenir
- Un développement efficace des talents exige que les dirigeants équilibrent une responsabilité claire avec suffisamment d’autonomie pour que les employés puissent prendre des décisions et évoluer.
- Des attentes claires au début d'une mission permettent aux employés de comprendre les priorités et les résultats sans être microgérés.
- La délégation peut servir d’outil de développement en donnant aux employés des opportunités significatives d’exercer leur jugement et de renforcer leur confiance.
- Le coaching par le biais de questions, de commentaires et de conversations régulières peut renforcer les compétences des employés en matière de résolution de problèmes et encourager une plus grande appropriation.
- Les leaders forts ajustent leur niveau d'implication à mesure que les employés se développent, en apportant leur soutien en cas de besoin tout en prenant du recul lorsque les gens sont prêts.
La Wanda Moorer est directrice des ressources humaines (RH) chez Lockheed Martin Aeronautics à Fort Worth, Texas, depuis 2018, où elle soutient le secteur d'activité du programme de développement avancé et dirige une équipe de partenaires commerciaux RH responsable de la gestion du capital humain. Elle a rejoint l'équipe RH de Lockheed Martin en 1996 au sein de l'ancienne division Missiles et opérations spatiales, aujourd'hui connue sous le nom de Space, et pendant près de 30 ans au sein de l'entreprise, elle a occupé des postes de direction, notamment ceux de partenaire commercial RH, directrice principale, directrice de la conformité RH chez Lockheed Martin Space Systems Company à Sunnyvale, en Californie, et directrice des ressources humaines chez Lockheed Martin Rotary and Mission Systems à Middle River, Maryland, et Information Systems and Global Solutions à Herndon, Virginie. La Wanda Moorer a reçu le prix Evening of Excellence Award for Leadership de l'entreprise et a complété son programme de développement du leadership RH.
Membre du Barreau de l'État de Californie, elle est titulaire d'un diplôme en droit de la faculté de droit de l'Université Golden Gate et d'un diplôme d'anglais de l'Université de Santa Clara.
Développer des employés talentueux nécessite un équilibre délicat. Les dirigeants ont besoin d’une implication suffisante pour fournir une orientation et un soutien, mais une surveillance excessive peut nuire à l’indépendance qu’ils tentent de construire. Un développement efficace des talents signifie donner aux employés des opportunités significatives de prendre des décisions, de résoudre des problèmes et de progresser tout en restant responsables des résultats.
Les recherches montrent systématiquement que les managers jouent un rôle important dans l’engagement et le développement des employés. Gallup rapporte que les managers sont responsables d'environ 70 % de la variation de l'engagement des équipes et que les employés sont plus engagés lorsque les managers fournissent des commentaires fréquents et les impliquent dans la définition des objectifs.
Le défi pour les dirigeants est de créer ces interactions sans transformer chaque mission en une démonstration de la manière dont le leader l'accomplirait personnellement.
L’un des moyens les plus efficaces d’éviter la microgestion est d’établir des attentes claires au début d’une mission. Les employés doivent comprendre le résultat souhaité, les priorités et les contraintes pertinentes.
Une fois ces paramètres établis, les dirigeants doivent accorder aux employés une discrétion raisonnable pour déterminer comment accomplir le travail. Cette distinction est importante : un leader peut rester responsable du résultat sans contrôler chaque étape prise pour l’atteindre.
La délégation est donc un outil de développement, et non simplement un moyen pour les managers de réduire leur charge de travail. Attribuer des responsabilités significatives donne aux employés la possibilité de faire preuve de jugement et de renforcer leur confiance.
Les recherches et les orientations en matière de gestion soulignent depuis longtemps qu’une délégation efficace peut aider les dirigeants à évoluer vers des responsabilités plus stratégiques tout en donnant aux employés compétents la possibilité de démontrer leur potentiel.
Le coaching est une autre partie importante du processus. Au lieu de proposer immédiatement des solutions, les dirigeants peuvent demander aux employés comment ils aborderaient un défi, quels risques ils voient et de quelles ressources ils ont besoin.
Cela encourage les employés à développer leurs propres capacités de résolution de problèmes plutôt que de devenir dépendants du manager pour obtenir des réponses. Les recherches de Gallup mettent également l'accent sur le coaching continu, le feedback individualisé et les conversations sur la croissance en tant qu'éléments cruciaux d'une gestion efficace.
Le niveau d'implication doit également changer à mesure que l'employé se développe. Une personne qui assume une responsabilité pour la première fois peut avoir besoin de conseils plus fréquents, tandis qu'un employé expérimenté peut bénéficier d'une plus grande indépendance.
Les dirigeants peuvent établir des contrôles réguliers plutôt qu'une surveillance constante, en utilisant ces conversations pour identifier les obstacles, fournir un contexte et évaluer les progrès. Cette approche permet aux gestionnaires de rester responsables sans donner aux employés le sentiment que chaque décision nécessite une approbation.
Les dirigeants devraient également reconnaître que l’autonomie ne signifie pas l’abandon. Les employés peuvent avoir besoin de plus de conseils lorsqu’ils sont nouveaux dans un rôle ou lorsqu’ils travaillent dans un domaine aux conséquences importantes.
Une étude de la Harvard Business Review indique qu'un soutien managérial utile peut améliorer les performances, tandis qu'une intervention inutile ou non désirée peut nuire aux relations et créer des réactions négatives.
L’objectif est d’apporter un accompagnement lorsque cela apporte de la valeur, puis de prendre du recul lorsque le collaborateur est prêt à s’approprier.
Pour développer les talents, les dirigeants doivent se concentrer davantage sur le renforcement des capacités que sur le contrôle du travail.
Les dirigeants les plus forts mesurent le succès selon que les gens qui les entourent deviennent plus capables, plus confiants et prêts à assumer de plus grandes responsabilités. Donner aux employés la possibilité d'évoluer tout en maintenant une responsabilité claire crée un lieu de travail où le développement devient une partie du leadership quotidien plutôt qu'un exercice de formation occasionnel.
FAQ
Pourquoi l'autonomie est-elle importante pour le développement des employés ?
L'autonomie donne aux employés la possibilité de prendre des décisions, de résoudre des problèmes et de renforcer leur confiance grâce à de réelles responsabilités. Les dirigeants peuvent rester responsables des résultats tout en laissant aux employés une discrétion raisonnable sur la manière dont le travail est effectué.
Comment les managers peuvent-ils éviter la microgestion des employés ?
Les managers peuvent commencer par expliquer clairement le résultat souhaité, les priorités et les contraintes pertinentes avant de laisser aux employés la possibilité de déterminer leur approche. Des enregistrements réguliers peuvent alors apporter soutien et responsabilisation sans nécessiter une supervision constante.
Comment la délégation contribue-t-elle au développement des collaborateurs ?
La délégation donne aux employés des opportunités significatives d’exercer leur jugement et de s’approprier leurs responsabilités. Cela permet également aux gestionnaires de se concentrer davantage sur les priorités stratégiques tout en développant des personnes compétentes au sein de l'organisation.
Quel rôle le coaching joue-t-il dans le développement des talents ?
Un coaching efficace encourage les employés à réfléchir aux défis au lieu de s'en remettre immédiatement aux managers pour trouver des solutions. S'interroger sur les approches possibles, les risques et les ressources nécessaires peut renforcer les compétences indépendantes en résolution de problèmes et soutenir la croissance professionnelle.
Les managers doivent-ils donner aux salariés une totale indépendance ?
L'autonomie ne signifie pas abandonner les employés, et le niveau approprié d'implication managériale peut changer à mesure que leur expérience grandit. Les nouveaux employés ou les personnes assumant des responsabilités à lourdes conséquences peuvent avoir besoin de plus de conseils, tandis que les employés expérimentés peuvent souvent travailler avec une plus grande indépendance.
À propos de La Wanda Moorer
La Wanda Moorer est directrice des ressources humaines chez Lockheed Martin Aeronautics à Fort Worth, Texas, poste qu'elle occupe depuis 2018 au sein du secteur d'activité Advanced Development Program. Sa carrière de près de trois décennies chez Lockheed Martin comprend des postes de direction des ressources humaines en Californie, dans le Maryland, en Virginie et au Texas, couvrant des rôles de conformité des ressources humaines, de haute direction des ressources humaines et de partenaires commerciaux des ressources humaines. Membre du Barreau de l'État de Californie, elle est titulaire d'un diplôme en droit de la faculté de droit de l'Université Golden Gate et d'un diplôme d'anglais de l'Université de Santa Clara, et a suivi le programme de développement du leadership RH de Lockheed Martin.
