« Commencez en gardant le but à l’esprit », a déclaré l’homme d’affaires Steven Covey, auteur du livre historique « Les 7 habitudes des personnes hautement efficaces ». Bien que publié il y a plus de 30 ans, ce manuel d’affaires continue d’être un best-seller car il se concentre sur des principes intemporels de leadership, tels que l’honnêteté et la dignité.
Aujourd’hui, nous parlons des OKR (Objectifs et Résultats Clés) comme cadre permettant aux entreprises d’atteindre les résultats souhaités. Il existe de nombreuses façons de les utiliser. L’entrepreneur Kris Duggan, qui apporte une expertise approfondie dans les OKR, explique comment Google a construit sa propre technologie propriétaire pour exécuter son programme OKR. Le Google Ventures StartUp Lab a même créé un atelier intitulé « Comment Google fixe ses objectifs : OKR » qui couvre le processus Google OKR, les meilleures pratiques et la définition d’objectifs.
Mais prenons du recul. Bien que les OKR puissent être une seconde nature pour les dirigeants de Google, d’autres entreprises viennent peut-être de découvrir cette stratégie et recherchent un aperçu plus basique.
Les origines des OKR
Dans les années 1970, Andy Grove, PDG d’Intel, a développé la méthodologie OKR et l’a enseignée à John Doerr, l’un des vendeurs les plus performants de l’entreprise. Avant cette époque, la méthode conventionnelle de gestion était un modèle descendant appelé gestion par objectifs (MBO). Ce modèle était hiérarchique et lié à la rémunération des salariés.
Les OKR, en revanche, se concentrent sur les résultats plutôt que sur la procédure. Au lieu de dire aux employés quoi faire, la direction peut fixer un objectif et permettre à l’équipe de déterminer la meilleure façon de l’atteindre – une idée révolutionnaire à l’époque.
Doerr, qui a ensuite été membre du conseil d’administration de Google, a présenté le concept OKR aux fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page. Google a mis en œuvre les OKR en 1999 et n’a jamais regardé en arrière. Peu de temps après, des entreprises telles qu’Amazon et Disney ont commencé à utiliser les OKR pour atteindre leurs objectifs.
À quoi ressemblent les OKR en pratique
Les OKR sont comme plonger dans des eaux cristallines : ils apportent clarté et mesure aux objectifs d’une entreprise, fournissant un réseau qui soutient les groupes et garantit que toutes les équipes travaillent en harmonie pour atteindre les mêmes objectifs.
L’objectif est un énoncé de but : la fin réalisable que vous souhaitez atteindre. Les résultats clés sont des tremplins qui mesurent vos progrès sur le chemin.
Un OKR RH pourrait ressembler à ceci : établir une culture DEI forte d’ici la fin de l’année.
Résultats clés :
- Organiser un atelier de diversité et de sensibilisation pour tous les employés
- Rencontrer les chefs de service pour obtenir des commentaires sur les attitudes et le comportement du personnel
- Faites de la responsabilité l’une des valeurs déclarées de l’organisation.
Note: Les OKR ne sont pas des KPI, même s’il est facile pour quelqu’un qui découvre les OKR de confondre les deux. Les KPI (Key Performance Indicators) suivent les performances de l’équipe au sein des projets et des initiatives. Les OKR sont le cadre pour fixer et atteindre les objectifs. Si votre objectif est de créer un cadre pour atteindre les objectifs plutôt que de suivre les performances, les OKR constituent le modèle le plus holistique.
Séparez les évaluations des employés des OKR
Il est important de séparer les OKR des évaluations et de la rémunération des employés, explique Duggan. Les RH doivent aider les managers à évaluer les employés de manière organique, en utilisant des conversations structurées axées sur des domaines tels que :
- évolution de carrière
- collaboration
- contribution
- innovation
Les discussions sur la manière dont les employés ont atteint leurs objectifs et contribué à l’équipe, adopté la culture organisationnelle et généré de la valeur commerciale se distinguent des OKR organisationnels, qui ne sont pas axés sur l’individu.
De la même manière, les primes ne doivent pas être liées aux OKR, afin que les employés se sentent autorisés à prendre des risques et à innover dans des directions qu’ils pourraient autrement éviter. Les évaluations de performance déclenchent une réponse « combat ou fuite » dans le cerveau, ce qui est à l’opposé de ce que les managers souhaitent provoquer lorsqu’ils mettent en œuvre les OKR.
Les OKR sont conçus pour apporter alignement, concentration et même plaisir aux entreprises, et peuvent ainsi aider votre entreprise à atteindre une plus grande efficacité opérationnelle.
