En décembre 2018, Autodesk a acquis PlanGrid pour 875 millions de dollars. J’ai travaillé chez Autodesk, assistant à l’intégration pendant 15 mois dans le nouveau groupe Autodesk Construction.
Intégrer une startup dans une autre entreprise, c’est comme se jeter dans l’eau glaciale : il y a un premier choc pour l’ensemble du système. En tant que fondateurs, il était important que nous prenions soin de notre équipe et que nous veillions à ce que nos produits continuent de bien fonctionner pour les clients.
Les entreprises sont achetées ; ils ne sont pas vendus. Les acheteurs poursuivent généralement leurs acquisitions pour :
- Gagnez des parts de marché et augmentez vos revenus et les logos de vos clients.
- Supprimer une entreprise concurrente du marché.
- Élargir leurs gammes de produits et leurs capacités techniques.
- Développez rapidement votre expertise technique et commerciale en interne.
Cet article s’adresse à toute personne disposant d’une lettre d’intention ou d’une feuille de conditions signée avec un acquéreur et qui recherche des leçons apprises sur la façon de naviguer dans le nouveau monde – ce qu’il faut anticiper et ce qu’il faut éviter. Pour les personnes qui parlent aux développeurs de corp, lisez ceci. (Pour les fondateurs qui souhaitent vendre leur entreprise dès maintenant : il est mentalement, physiquement et émotionnellement éprouvant de vivre deux réalités concurrentes – d’envisager deux avenirs concurrents pour votre startup en même temps. Votre travail consiste à préserver le caractère facultatif et à faire toutes les options ( y compris l’exécution de votre startup de manière autonome) disponible si vous souhaitez engager une conversation sur les fusions et acquisitions. Ne risquez pas de ralentir l’exécution et la croissance pour parler aux développeurs de l’entreprise.)
Leçon 1 : Vision
Après une acquisition, la plupart des entreprises donnent la priorité à l’intégration des produits. Dans notre cas, cela était également vrai. Cependant, une véritable intégration de produits est souvent une première priorité longue et insatisfaisante, car elle peut prendre des années si elle se produit. À moins que l’architecture ne soit exactement la même et que les produits s’emboîtent bien, le résultat est souvent un mélange de produits incompatibles. Le défi le plus coûteux lié à la concentration sur l’intégration des produits comme principale priorité est qu’elle néglige des besoins plus critiques. La priorité absolue devrait être d’établir et de s’aligner sur une vision partagée.
Intégrer une startup dans une autre entreprise, c’est comme se jeter dans l’eau glaciale : il y a un premier choc pour l’ensemble du système.
En 2019, nous avions besoin d’une vision de la part des dirigeants, et cela ne se produira pas avant plusieurs trimestres. Ce n’était pas à cause d’un manque de désir ; il y a tout simplement beaucoup de dépendances dans une grande entreprise, et il faut du temps pour faire passer une décision au mât.
Au début, nos équipes, nos objectifs de revenus, nos incitations et nos processus de vente n’étaient pas intégrés. Cela a conduit les clients du secteur de la construction à recevoir plusieurs appels commerciaux de différentes équipes au sein de la même entreprise, ce qui a entraîné un taux de désabonnement des ARR et un déplacement des ARR entre les gammes de produits.
