Points clés à retenir
- La philosophie de recrutement de Tzadok Weinberg consiste à s'entourer de personnes possédant une plus grande expertise dans leur domaine spécifique.
- Ses premières expériences dans le domaine de la santé lui ont appris à considérer les lacunes de ses propres connaissances comme des opportunités d’apprendre auprès de personnes possédant une expertise pratique.
- Weinberg met l'accent sur les capacités et le caractère démontrés plutôt que de se fier principalement aux références lors de l'évaluation des talents.
- Il encourage les employés des différents niveaux d'une organisation à apporter leurs idées et estime qu'une expertise précieuse peut exister dans toute la hiérarchie.
- Son approche du leadership repose sur la reconnaissance de l’expertise, l’autonomisation des personnes compétentes et leur donner l’autorité d’appliquer ce qu’elles savent.
La plupart des dirigeants s'entourent de personnes qui valident leurs décisions et leur donnent le sentiment d'être intelligents. Tzadok Weinberg fait le contraire.
Sa philosophie d'embauche déclarée est d'être « la personne la plus stupide de la pièce » et de s'entourer de personnes plus compétentes que lui dans leurs domaines spécifiques. L’approche est pratique, construite par nécessité. Cela reflète également quelque chose qu'il a appris avant de posséder quoi que ce soit : la première fois qu'il essayait de diriger une fonction qu'il ne comprenait pas, il devait trouver quelqu'un qui la comprenait et y prêtait une attention particulière.
D'où vient la philosophie
Weinberg est entré dans le secteur de la santé sans relations, sans expérience clinique et sans famille dans l'industrie. Il a fait du porte-à-porte dans des maisons de retraite avec des curriculum vitae imprimés, a recueilli des mois de refus et a finalement décroché un poste de superviseur diététique chez Grandell Nursing and Rehab à Long Beach, New York, travaillant de six heures du matin à deux heures de l'après-midi, préparant des pommes de terre rissolées et épluchant des pommes de terre.
«Je n'avais aucun lien, aucune famille dans l'industrie, aucune expérience dans le domaine de la santé et juste un diplôme général en commerce», se souvient-il.
Le personnel diététique qui travaillait dans ces cuisines depuis des années savait des choses qu'il ignorait. Le personnel infirmier connaissait les résidents d'une manière qu'il ne pourrait égaler sans des années d'exposition. Weinberg pourrait essayer de mettre en valeur les compétences qu'il n'avait pas acquises, ou il pourrait reconnaître les lacunes et apprendre des gens qui l'entourent. Il a choisi cette dernière solution et le modèle est resté.
Lorsque le directeur des ressources humaines est parti inopinément, il est intervenu. Lorsqu'un planificateur a démissionné, il a également assumé cette fonction. « Chaque fois qu'ils me lançaient un défi, je leur proposais de le relever », se souvient-il. Comprendre, à chaque fois, signifiait identifier qui savait réellement comment gérer le problème et se rapprocher suffisamment d’eux pour en tirer des leçons.
Cette disposition est devenue le principe de fonctionnement qu’il a adopté : traitez chaque lacune dans vos propres connaissances comme une raison de trouver quelqu’un qui peut la combler, et non comme une faiblesse à cacher.
Comment ça marche en pratique
« Je suis doué pour repérer les talents et donner aux gens les moyens de les utiliser », déclare Weinberg. « J'ai pris des risques avec de nombreuses personnes différentes, et certaines sont des acteurs clés de notre organisation. »
La recherche porte sur des capacités démontrées, et l'autorité nécessaire pour agir en conséquence vient avec l'embauche. Les informations d’identification fonctionnent comme un signal parmi tant d’autres plutôt que comme un filtre principal. « J'ai appris que les qualifications comptent moins que le caractère. Les valeurs de votre équipe détermineront votre impact bien plus que leur curriculum vitae. »
La propre entrée de Weinberg dans le secteur des soins de santé valide cette logique. Personne ne lui a donné de répit car son CV était impressionnant. Quelqu’un lui a donné une chance parce qu’il pensait qu’il pouvait comprendre les choses. Il gère son recrutement de la même manière.
L'approche s'étend à la manière dont l'information circule au sein de ses organisations. « Je ne limite jamais les contributions des gens en fonction de leur position dans la hiérarchie », dit-il. « Que vous soyez CNA, chef de projet ou superviseur, votre voix est tout aussi importante que celle de n'importe qui au sommet. Nous écoutons toutes les recommandations et essayons de sélectionner les meilleurs processus, peu importe qui les suggère. »
Dans la plupart des établissements de soins de santé, l’AIIC qui remarque une tendance ne dispose d’aucun canal fiable pour influencer la politique. Au moment où une observation atteint le sommet de la hiérarchie, son contexte est généralement perdu. Les organisations de Weinberg sont conçues pour capturer cette observation au plus près de l'endroit où elle a été faite. L'AIIC qui passe huit heures sur le terrain voit des choses que l'administrateur qui examine les mesures de qualité ne verra jamais, et la structure de gestion est conçue pour faire ressortir cela.
L’acquisition de Peerstar a étendu la même logique à un accord. Peerstar est une organisation de soutien par les pairs créée il y a dix-huit ans qui a passé deux décennies à développer une méthodologie que Weinberg n'avait pas et ne pouvait pas reproduire rapidement. «Lorsque nous avons découvert Peerstar, j'ai été convaincu par leur modèle de soutien par les pairs», a-t-il déclaré. « Ils obtiennent de très bons résultats, et il est rare de trouver une entreprise de 18 ans qui a écrit le livre et le manuel sur leurs services. » L'acquisition était un achat d'expertise, et l'expertise est restée là où elle était.
La fondation en dessous
La philosophie exige quelque chose de plus difficile à construire qu'une politique d'embauche : un véritable confort avec d'autres personnes qui en savent plus que vous dans la salle que vous dirigez.
Ce confort, dans le cas de Weinberg, s’est construit au fil du temps. Six mois de préparation de pommes de terre rissolées ont établi une base de crédibilité opérationnelle qui ne nécessitait aucune référence pour être prouvée. Des années passées à assumer des rôles dont personne d'autre ne voulait, des RH pendant une semaine lorsque le directeur s'est retiré, un planificateur lorsqu'un autre a démissionné brusquement, ont construit le genre d'antécédents qui ne dépend pas d'une validation externe. La personne qui a gagné la confiance en résolvant les problèmes évités par les autres n’a pas besoin d’être la personne la plus intelligente de la pièce pour détenir l’autorité de la pièce.
Ses deux années de bénévolat chez Hatzolah de Passaic & Clifton ont renforcé le même principe sous un angle différent. Les interventions d’urgence fonctionnent grâce à une expertise distribuée. Sur le terrain, c'est celui qui possède les connaissances nécessaires qui décide. Un jeune bénévole qui repère quelque chose qu'un ambulancier senior a manqué prend la parole, car le coût du silence est plus élevé que l'inconfort social de parler. Weinberg a passé deux ans dans cet environnement. Cela a confirmé ce qu’il avait déjà commencé à comprendre : les systèmes construits autour du lieu où réside réellement l’expertise surpassent les systèmes construits autour du lieu où siège officiellement l’autorité.
Il dirige désormais des établissements de soins infirmiers qualifiés sans être clinicien, une entreprise de santé comportementale sans être un professionnel de la santé mentale et une école spécialisée sans être éducateur. Le portefeuille a été construit en recherchant des personnes possédant des connaissances qui lui manquaient, en leur donnant une autorité qu'il aurait pu conserver et en traitant chaque lacune comme une raison d'embauche plutôt que comme un problème à gérer.
FAQ
Quelle est la philosophie de recrutement de Tzadok Weinberg ?
Weinberg vise à s'entourer de personnes plus compétentes que lui dans leurs domaines d'expertise particuliers. Il le décrit comme étant « la personne la plus stupide de la pièce », traitant les connaissances des autres comme une force organisationnelle plutôt que comme une menace.
Comment Weinberg a-t-il développé son approche du recrutement ?
Son approche s'est développée au début de sa carrière dans le domaine de la santé, lorsqu'il est entré dans l'industrie sans expérience clinique ni relations établies. En assumant des rôles inconnus et en apprenant auprès de personnes qui comprenaient ces fonctions, il a développé l’habitude d’identifier l’expertise et d’en tirer des leçons.
Weinberg donne-t-il la priorité aux informations d'identification lors de l'embauche ?
Weinberg considère les diplômes comme un signal plutôt que comme la principale mesure de la contribution potentielle d'une personne. Il accorde une grande importance au caractère, aux capacités démontrées et à l'alignement avec les valeurs de l'organisation.
Comment Weinberg encourage-t-il les employés à apporter des idées ?
Il affirme que les contributions des employés ne devraient pas être limitées par leur position dans la hiérarchie organisationnelle. Son approche sollicite les recommandations de personnes à différents niveaux, y compris des travailleurs de première ligne, car elles peuvent détenir des connaissances précieuses sur les problèmes et les processus.
Que peuvent apprendre les chefs d’entreprise de l’approche de leadership de Weinberg ?
Les dirigeants peuvent gagner à reconnaître où s’arrête leur propre savoir et à faire délibérément appel à des personnes possédant l’expertise qui leur manque. Donner à ces experts une autorité significative peut aider les organisations à mieux utiliser les connaissances spécialisées dans l’ensemble de l’entreprise.
