Rêves de la Silicon Valley de licornes. Voir grand alimente tout l’écosystème des startups, et dans l’ensemble, c’est une très bonne chose.
Mais l’adéquation produit-marché est difficile à obtenir. Quand ce n’est pas tout à fait là, nous savons tous quoi faire : pivoter. Pourtant, toutes les startups ne sont pas destinées à aller jusqu’au bout, surtout en ce moment.
Alors, que se passe-t-il si « être long » n’est pas sur les cartes, peu importe à quel point vous pivotez ? Les jeunes entreprises prometteuses qui ont besoin de financement mais qui ne peuvent obtenir une bonne valeur marchande sont prises entre le diable et le grand bleu : d’un côté, vous pouvez faire un tour négatif, ce qui nuit à tout le monde ; de l’autre, vous pouvez protéger votre valorisation, mais vous risquez de couler avec le navire.
Vivre quatre ralentissements majeurs m’a appris que « gagner » et « perdre » ne sont pas les seuls résultats possibles. Lorsque vous ne pouvez pas tout à fait vous adapter au marché des produits, il existe un troisième choix que trop d’entrepreneurs et leurs investisseurs négligent : vendre.
Vous pouvez penser que c’est jouer au « jeu court », et cela devrait toujours être une option.
Comment les fondateurs peuvent-ils décider d’opter pour une position longue ou courte ?
Les fondateurs ont souvent l’impression qu’ils doivent devenir une licorne pour faire le bien de leurs électeurs. En réalité, le jeu court offre parfois plus de valeur aux fondateurs, aux investisseurs, aux employés et à l’entreprise acquéreuse que le jeu long ne le pourrait jamais.
Comment choisir ? Bien que ce ne soit pas une décision triviale, ce n’est pas aussi difficile qu’on pourrait le penser. La réponse se cache à la vue de tous depuis que Steve Blank et Eric Ries ont défini pour la première fois dans « The Lean Startup » le concept qu’Andy Rachliff a ensuite canonisé comme « l’adéquation produit-marché ». Il n’y a que deux portes : la valeur et la croissance.
Vous ne pouvez pas attendre d’avoir besoin de lever des fonds pour commencer à penser à vous faire acquérir. Les transactions de fusions et acquisitions ne se produisent pas « par hasard » ; ils doivent être conçus.
Valeur
Tout d’abord, vous devez valider votre « preuve de valeur ». Votre solution résout-elle un problème de « cheveux en feu » dont les clients ne peuvent pas se passer ? Existe-t-il des cas d’utilisation reproductibles pour un nombre important de clients ? Pour établir une preuve de valeur, les fondateurs doivent être là, confirmant que leur solution est quelque chose dont les clients ont vraiment besoin et pour laquelle ils paieront.
Si vous n’avez pas de retour clair et positif du marché au moment où vous atteignez la série A, prenez-le comme un signe. Pivotez grand ou commencez à chercher la sortie.
Croissance
Ensuite, abordez votre hypothèse de croissance, la « preuve de marché » : avez-vous un modèle de vente qui vous permet d’acquérir des clients de manière économique à un rythme et un volume suffisamment élevés pour développer votre entreprise ?
Alors que la preuve de valeur est un travail pour les fondateurs, les équipes de vente doivent être formées pour construire efficacement la preuve de marché afin que vous puissiez évoluer. Si le temps et le coût d’acquisition de votre prochain client diminuent asymptotiquement au moment où vous approchez de votre tour de série B, il est fort probable que vous ayez établi une preuve de marché.
Sinon, il serait peut-être temps de faire court.
Crédits image : Neotribe Ventures
Si le tableau ci-dessus vous a aidé à déterminer qu’il est logique d’être court, vous vous demandez probablement : par où commencer ? Comment puis-je décider quels acheteurs rechercher ? Que puis-je faire pour attirer leur attention sans effrayer les clients et les investisseurs potentiels ? Comment puis-je négocier en position de force et obtenir un bon rapport qualité-prix ? Que dois-je faire si rien de tout cela ne fonctionne ?
Voici mes réflexions :
